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Jetzt essen die in der ersten Reihe hier Muffins mit Schokolade oder Beeren.

Das ist ja die bodenlose Frechheit. Lecker! Und ich habe Hunger.

Ja, wir kommen zurück, wir kommen zur Ruhe, dann machen wir weiter. Schön, dass wir wieder da sind.

Sind denn Fragen noch zu dem, was wir vor der Kaffeepause besprochen haben, die Ihnen aufgefallen sind,

wo Sie noch gerne noch etwas einwerfen würden wollen, eine Anregung geben wollen, dann gerne.

Dann fange ich Sie noch einmal ein. Wo haben wir stehen geblieben?

Wir haben über den Prozess gesprochen, des strategischen Managements, haben den jetzt ausgerollt.

Und ich sagte, wir werden uns den jetzt im Detail noch einmal anschauen. Ich fasse noch einmal zusammen.

Der Strategieprozess hat mehrere Elemente, die wir jetzt kennengelernt haben.

Der fördert eben das, was wir vorhin auch ansprachen, als wir über den Resource versus Market-Based View sprachen.

Der fördert eben innen wie außen gerichtetes Denken im Unternehmen.

Analyse zum Beispiel geht nach innen sehr stark. Zum Beispiel Analyse von Produktlebenszyklen, Analyse von Stärken und Schwächen.

Analyse von Wertschöpfungskettenprozessen.

Geht aber nach außen. Analyse des Marktes, Analyse der Wettbewerbsbedingungen, der sozio-demografischen Strukturen, der interkulturellen Unterschiede.

Fördert also das Denken in beide Perspektiven, Markt und Ressource.

Werden hier eben auch miteinander integriert.

Und ganz wichtig, das ist vor allem, wenn es um die Umsetzung dann geht, aber auch in der Erarbeitung von Strategien in der Praxis wichtig,

der beteiligt die verantwortlichen Mitarbeiter und Führungskräfte an der Strategieentwicklung.

Das ist konzeptionell nicht so schwierig. Das ist in der Praxis allerdings schwierig, denn da gelingt das nicht immer.

Also gerade die Strategieentwicklung, die wird häufig als Chefsache verstanden. Das ist sicherlich auch richtig.

Denn das hatten wir auch mal angedeutet, wenn Sie gerade eine Aktiengesellschaft haben, steht das auch im Aktiengesetz drin.

Das ist auch irgendwie Ihr Job. Und wir hatten das gerade im Grundstudium letzte Woche oder vorletzte Woche.

Wenn Sie zum Beispiel in die Geschäftsordnung des Vorstandes gehen, eine deutschen Aktiengesellschaft, zum Beispiel der Daimler AG oder so,

dann steht da auch drin, der Vorstand trifft sich regelmäßig und legt die strategische Ausrichtung des Unternehmens fest.

Das ist Ihr Job als Vorstand.

Strategieentwicklung ist aber sicherlich nicht nur Topmanagementaufgabe, sondern auch Aufgabe der Bereichsleitung,

der Tochtergesellschaftsleiter, Leiterinnen, der Mittelmanager, der unteren Manager und Managerinnen.

Weil wenn Sie die nicht irgendwie in den Prozess auch reinbekommen, dann ist es oft so, dass das ein bisschen zu abstrakt bleibt,

dass die Umsetzung eben nicht wirklich funktioniert. Und das ist ein großes Problem in vielen Firmen.

Das liegt sicherlich auch am Führungsstil. Da werden wir kurz noch drüber sprechen, wenn wir über die Implementierung sprechen.

Das liegt eben an diesen Komplexitäten, die ich ansprach in einer Organisation.

Das liegt aber eben auch oft am Wollen der Manager und Managerinnen da unten in den mittleren und unteren Linien,

weil die oft sich auch nicht verantwortlich fühlen und sagen, das ist nicht mein Job, das muss der Chef richten und so.

Aber wenn Sie es gut machen, dann haben Sie da top down bei den A-Prozesse und nutzen das Wissen Ihrer Gesamtorganisation.

Und ich hatte es gesagt, Strategie, strategisches Management ist eben nicht nur die Suche, die Entwicklung von Strategien,

sondern eben auch die Umsetzung. Mit anderen Worten, das geht nicht nur um die Effektivität der Unternehmensführung,

sondern vor allem auch um die Effizienz in Unternehmen. Das Beides müssen Sie im Blick halten.

Sie erinnern sich ganz an Anfang der Vorlesung hatten wir über die Unterschiede gesprochen.

Jetzt gehen wir rein in den Prozess, in den ersten Schritt. Wenn wir das jetzt einfach mal so ein bisschen durcharbeiten,

dem Aufbau folgt auch unser Lehrbuch und viele andere Lehrbücher, die gehen dann eben systematisch durch diesen Prozess durch und vertiefen den.

Und wir fangen jetzt mal mit der Vision hier vorne, haben wir es ein bisschen fett hervorgehoben an.

Und jetzt kommt das Zitat, was ich vorhin schon nannte.

Wenn Sie sich eben jetzt mit einer Unternehmung beschäftigen, am Anfang von einem solchen Prozess,

dann müssen Sie erstmal grundsätzlich die Frage stellen, wo geht die Reise hin? Was ist mein Unternehmenszweck?

Wofür steht diese Firma, diese Organisation? Und das sollte dann in Anker setzen. Guten Appetit. Was essen Sie?

Laugenbrezel. Auch lecker. Also wenn Sie da keine Einigkeit finden, dann ist es schwierig Pläne zu machen.

Und das ist etwas, das werden Sie, ich hatte es vorhin auch gesagt, Sie werden das mit der Forte Serra auch noch an anderen Beispielen machen.

Wir werden uns hier auch gleich mal die VW AG anschauen. Und es ist jetzt so, wenn Sie so eine Vision nehmen,

dann hatte ich das vorhin schon gesagt, auch an dem Beispiel mit Hawaii und dem Triathlon und so, die muss bestimmte Funktionen erfüllen.